专访分贝通CEO兰希:凭什么拿高瓴、腾讯领投近亿美元? 甲子光年

发布时间: 2021-09-28? 来源:本站原创 作者:admin

  3月16日,“企业支出管理平台”分贝通正式宣布完成9250万美金的C轮融资。本轮融资由高瓴创投、腾讯投资联合领投,老股东IDG资本、Ribbit Capital、斯道资本 、Glade Brook Capital跟投。www.784000a.com

  分贝通本轮的融资金额超过了前四轮的总和,也是迄今国内同赛道玩家中单轮融资金额最高的。分贝通累计融资已超10亿元人民币。

  分贝通成立于2016年,定位于企业钱包。企业有收入项、成本项、工资和其他,分贝通做的就是“其他”这部分费用的管理,目的是帮助企业省钱。这在过去几年常被统称为“费控报销”,在投资人和分析机构的排位中,分贝通往往排在第三名。本轮融资完成之后,这一赛道或将有新的变化。

  从更广义的角度来看,这一赛道又被称为企业支出管理,“费控报销SaaS”是其中的一种方式。除此之外,还有聚焦企业消费场景(如打车、用餐等)的差旅公司,和聚焦企业信用卡的支付公司。

  2019年~2020年,分贝通在“场景”的基础上做了支付功能,包括App支付、虚拟卡和网银付;

  之所以说“奇葩”,是因为在不同阶段,分贝通的竞对公司也几经变化:先是与TMC(差旅公司)竞争,然后和费控报销厂商竞争,但更准确的对标公司却是美国的Brex;商业模式上,大部分厂商的商业模式是SaaS,而分贝通的商业模式则是“SaaS+交易”。「甲子光年」在去年的《费控“围城”:做SaaS的想做交易,做交易的想做SaaS》中做了详细的分析。

  C轮融资完成之后,分贝通CEO兰希制定了两个五年规划:第一个五年,做下一代企业支出管理平台;第二个五年,做下一代企业支付平台。目前分贝通的估值不到10亿美元,但他们的目标是做到100亿美元、甚至1000亿美元。

  分贝通如何做到这一愿景?又是靠什么吸引了高瓴、腾讯?分贝通有哪些经验和教训是SaaS企业共有的?带着这些问题,「甲子光年」独家专访了分贝通CEO兰希,本次专访的主要信息如下:

  兰希:融资节奏是跟公司发展节奏一致的。我们在每年的6月~9月开始融资,年底差不多完成。这期间的GMV数据(营业流水)基本都能达到前一年的两倍,到12月份数据达到峰值。

  兰希:最开始比较纠结,去年2、马会传真。3月份时,疫情让我们的商旅业务几乎跌为零:2月份的GMV只有2019年12月份的2%,收入也只有(2019年12月的)10%,这让我们非常忐忑。逐渐复工后,去年6月份的数据才恢复到2019年底的水平。

  这意味着如果去年6月出去融资,投资人看的数据跟2019年12月份的一模一样的,半年零增长,这就很难融资了。

  于是我们就继续跑,去年7月~9月数据有明显增长趋势。最终我们连续三年3倍增长。所以我在去年9月份准备材料、10月份见的投资人。

  兰希:这轮融资比较快,老股东也介绍了一些新的投资人。我们在一个月内见了30多家投资人,高瓴不是第一个给TS的(投资意向书),但给了之后很快就开始DD(尽职调查)了。

  腾讯CSIG和战投两个团队同时在推进我们这个项目,后来腾讯内部商量后由战投部门跟进给了TS,并且要与高瓴的条件一致。

  本来这一轮我们只想融3500~5000万美元,高瓴一家几乎就够了,但考虑到这两个股东对我们的发展都非常重要,且分贝通与腾讯的业务之间有很好的协同,所以我们也特别欢迎腾讯。

  兰希:首先,我们跟腾讯本身就在合作,包括腾讯云的千帆计划、企业微信、腾讯金融这三条线。

  与腾讯金融的合作是分贝通接下来的战略方向,即与银行全面对接账户;第二,腾讯战投不会过于要求经营管理方式,更像一个财务投资人。

  兰希:我们在A轮、B轮的时候就在思考这个问题,当时定的计划是5年实现盈利。我们的目标是在100万美元收入为基础,之后5年分别增长3倍、3倍、3倍、2倍、2倍,5年之后正好做到1亿美元收入。

  我们在去年就接近盈亏平衡,单月收入上千万元,净利润只亏百万。如果按这个趋势发展,今年就能盈利。但B+轮、C轮后我们重新评估了盈利时间表,为了提高市场份额所以把盈利时间点往后挪一年(2022年),今年决定再加大投入,干产品、铺销售。虽然时间延后了,但未来的增长斜率会更陡。

  兰希:我们在业务层面想的很清楚,定了两个五年计划:第一个五年,要做下一代的企业支出管理平台;第二个五年,要做下一代的企业支付平台。

  但是在资本层面没有刻意给自己设个时间表,原因也很简单,这取决于业绩的增速,取决于你的目标和战略,也取决于一些竞争态势。所以目前没有什么想法,融资永远都是配合战略。

  甲子光年:分贝通将自己定位为“企业支出管理平台”而不是“费控报销”,如何理解?

  兰希:费控软件只是解决企业支出管理的一个方式。与之并行的方式还有滴滴企业版、携程商旅这样聚焦场景的差旅公司,还有国外的Brex这样企业信用卡的方式。中国没有刷卡的习惯,但有发票,所以有了报销软件。

  企业支出管理就是三部分:场景、支付、报销,分贝通也不是一开始全都做,今年上线报销功能后才完成了全覆盖,不过我们的DNA还是在场景这一块。

  之所以拿我们与“费控报销”厂商做对比,是因为我们2019年做了一个决定,不再仅仅卖给行政,而更多地卖给财务,投资人告诉我们说,我们跟费控厂商是处在同一个赛道了。

  兰希:稳不稳取决于每个厂商舍命狂奔的速度,我们不是很关心别人,而是把更多精力放在自己身上。

  分贝通从成立至今,很多人都觉得我们是“奇葩”。最开始我们从商旅切入费控,TMC厂商看不懂我们;后来我们与银行合作做支付,第三方支付公司也看不懂我们;去年还有一个模式之争,是做“SaaS”还是“SaaS+交易”更好?我们的观点很简单:用数据说话。

  今天个人支付的基础设施已经被支付宝、微信支付完全覆盖,从高频的衣食住行的支付场景,到相对低频的理财、转账、贷款等,都变得无比便利。同样的,企业高频的商旅、用车、用餐以及对公转账、个人借款等企业支出也需要一个新的解决方案。

  兰希:可能我接触的周围的人都比较认可“SaaS+X”的观点,“X”可以是硬件,可以是服务,可以是交易。

  纯SaaS在中国很难。一是中国的人力成本跟软件成本的倒挂还没这么严重,二是中国传统的习惯是所有的移动互联网都是免费的,软件付费这件事还不太能接受。

  兰希:我认为这个局面很难解决,国企、央企、外企这些大客户,不做定制化解决方案很难搞得定,周期又长。

  分贝通的打法很简单:不贪多,只花时间在自己的目标客户上。To B市场这么大,找到最适合自己的客户群体很重要,弱水三千只取一瓢饮。

  分贝通在历史上最大的弯路就是服务小微客户,在2018年就定下心来说,要做200~2000人规模的中型客户。

  兰希:50万家,包括新经济高成长型企业,互联网,新零售,新制造等。我们预计今年能拿下1500~2000家。

  第一个是在2018年决定从商旅这一单一场景中拓展出来。当时我们的体量还很小,每月只有两三千万的GMV,还排不进前十名。商旅这一场景还没做好就拓展更多场景,其实是一个蛮大的挑战。

  第二就是我们在B+轮融资的时候挺被动的,因为投资人说你没有报销功能,产品不够完善。这对我们的冲击非常大,因为分贝通的愿景就是要“干掉报销”。但因为客户有需求、内部也接受,最终还是做了。

  第三就是在2020年,我们通过虚拟卡和网银付,摸索出企业支付在中国的落地方案。刚开始分贝通只是连接企业和银行的一个“桥梁”,我们一分钱不赚,后来银行愿意给到我们更多的资源和服务,我们就觉得打开了一片天。

  兰希:正式开始思考这个事儿是2019年底,一直到去年3月份才决定做。一开始内心有抵触情绪,那种感觉就像是你已经做了微信支付,现在却告诉你出门要带现金。

  创始人有时候会偏执,走不出来。让我彻底想明白的是《时代》这本书,做事情就是摸着石头过河嘛。我们到一线做客户调研,客户需要报销这个功能,那我们就做。去年我们把报销提到比较重要的位置,占用了我们内部40%的资源。

  兰希:最开始我们只做了iOS版本和安卓版,OA版本(嵌在OA里的H5)做的稍微晚了一些,现在来看是挺大的一个战略失误,因此钉钉、飞书、企业微信的第一波红利没有吃到。

  兰希:当然会有。创始人、CEO的主要任务就三个嘛,找人、找钱、定战略。我们的战略定好了,也刚融完资,下一步主要精力放在找人上。

  兰希:我们上个月开始搞了个百日行动:100天招满300人,开出的薪酬最高在已有offer的基础上加30%。我昨天晚上核对年终奖到凌晨4:00,最高全年可以给到18薪,一些一线销售比我们高管赚的都多。除此之外,还有很多招聘措施和员工福利。

  兰希:我们有个非常好的股东Ribbit Capital,他们的合伙人Ray给了我很大的帮助,过去一年中让我的认知提升了两个档次,他在分贝通还有一个工位。Ray在推动我思考:分贝通如何做到百亿美元估值(这是Brex正在发生的事情),有没有机会做到千亿美元?

  中国的千亿美元公司也不多,它们有个共同的特点:几乎都是重要的入口平台,比如微信、支付宝是个人支付平台,淘宝、京东是电商平台,抖音、快手是短视频平台。分贝通找到的机会就是“下一代企业支付平台”,我认为会在5~10年内发生,其实3~5年可能就会发生了,但我们不想把自己逼得那么狠。

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